i>
В управлении у "Менеджмент компании ПСБ" находятся около 400 000 кв.м разнообразных коммерческих площадей. Они различаются функциональным назначением, качественным уровнем и принадлежат разным собственникам. Это бизнес-центры "Невский, 38" (класс А), "Паллада", "Аскольд", "Адмирал", "Шереметев" (класс В), "Нарвский" и "Софийский" (класс С), а также несколько индустриальных парков. Об опыте развития компании рассказывает ее генеральный директор Константин Козловский.
Собственники до сих пор предпочитают создавать свои "карманные" управляющие компании несмотря на очевидные минусы такого подхода. Я надеюсь, наш опыт будет полезен участникам рынка. Пять-шесть лет назад наши управляющие занимались на вверенных им объектах буквально всем: сами их рекламировали и сдавали в аренду, сами нанимали сантехников, электриков и уборщиц.
У такой организации процесса есть два существенных недостатка: слабая "прозрачность" управления и низкая технологичность.
Поэтому вторым этапом развития компании стало выделение в ее структуре специализированных служб. Мы организовали отдел аренды и службу эксплуатации, а в ее рамках создали единую диспетчерскую службу и аварийно-ремонтную бригаду для срочных выездов на объекты, которые у нас разбросаны по всему городу.
Также были созданы службы клининга, охраны, заказчика и генподрядчика. Однако при очевидных плюсах такого подхода у него есть и свои минусы. Мы получили структуру матричного типа, которая подразумевает двойное подчинение: персонал, который обслуживает конкретный объект, подчиняется как его управляющему, так и начальнику специализированной службы.
Это первый серьезный недостаток такой структуры. Кроме того, размывается зона ответственности, функции дублируются, а решения принимаются не на местах, а в центральном офисе, из-за чего тормозится бизнес.
В результате мы сделали третий шаг и создали на базе обслуживающих служб несколько специализированных компаний (по клинингу, охране и эксплуатации). Все они объединены под общим брэндом "Топ-сервис". Такой тип организационной структуры называется "звездным". Он позволяет децентрализовать все процессы. Естественно, при этом они четко регламентированы.
В результате управляющий объектом строит отношения не со структурными подразделениями одной большой компании, а с самостоятельными фирмами. Это отношения заказчика и подрядчика, которые предусматривают систему штрафов и поощрений.
В принципе, управляющий имеет возможность организовать тендер и привлечь на объект стороннюю клининговую или охранную структуру. Таким образом, мы заставляем свои бывшие подразделения действовать в рыночных условиях и конкурировать по качеству услуг. У них не должно быть разницы в стандартах работы на "своих" и "чужих" объектах.
Реструктуризация, естественно, происходит непросто. Приходится менять стереотипы мышления. А мы, к сожалению, не в Японии, и за нарушение какого-то регламента сотрудники себе харакири не делают.
Тем не менее я считаю, что такая структура на сегодня оптимальна. Она помимо всего прочего позволяет управляющей компании плавно входить на новый объект, предлагая его собственнику гибкую, пакетную и прозрачную услугу.
Например, сегодня владелец здания готов привлечь внешнюю клининговую фирму, а убедившись, что она надежна и хорошо работает, в дальнейшем может принять решение передать весь объект в доверительное управление.