i>
Промышленные предприятия - крупнейшие после государства собственники земли и коммерческой недвижимости в Петербурге. Год от года они все активнее стремятся вовлекать в оборот неиспользуемые в производстве площади. Однако эффективно управлять имуществом на действующем заводе намного сложнее, чем перепрофилировать "лежачее" предприятие.
ПЕТЕРБУРГСКИЕ промышленные гиганты отчасти стали заложниками огромных имущественных комплексов, которыми их наделила советская власть. Сохраняя основное производство и работая в системе госзаказа, в том числе оборонного, они не могут распоряжаться своими объектами исходя лишь из коммерческого принципа "наилучшего использования".
Управляющим, которые выросли на этих режимных предприятиях, приходится решать довольно специфические проблемы, о которых не расскажут на продвинутых западных курсах: что делать с убыточными подсобными хозяйствами и пустующими пионерлагерями, которые не удалось приватизировать? как сохранить рабочие места и привлечь арендаторов - партнеров по бизнесу? как реализовать свободный участок, если он связан с остальной площадкой общей инфраструктурой? как наладить на предприятии систему внутренней аренды и стимулировать производственные подразделения к более эффективному использованию цехов и складов?
Пока промышленники очень редко идут на привлечение внешних управляющих компаний (УК), не особенно доверяя "варягам" и считая, что те недостаточно разбираются в специфике работы со сложными производственными объектами.
Управляющие в свою очередь традиционно занимаются заводами, на которых производственной деятельности по факту уже не происходит или же она локализована на небольшой территории. Их задача при этом сводится к перепрофилированию и распродаже (сдаче в аренду) имущественных комплексов.
Возможно ли сотрудничество между УК и функционирующими предприятиями, которые не намерены сворачивать основную производственную деятельность? Что выгоднее заводам: растить свои управленческие кадры или все-таки привлекать их со стороны?
Это и стало предметом обсуждения на "круглом столе", организованном Гильдией управляющих и девелоперов (ГУД) и нашим еженедельником. Дискуссия показала: промышленники готовы работать с внешними сетевыми компаниями. Если те найдут что им предложить. ЗАВОДСКАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ
Марина ЗВЕРЕВА:
– Я хотела бы обратить внимание собравшихся на особенности имущественных комплексов промышленных предприятий. Например, ЛОМО, хотя и является частной компанией, имеет лицензию на выпуск военной техники. Это своя специфика: единые системы энергообеспечения, водоснабжения и отопления, мобилизационные объекты, общий узел коммерческого учета, единая система дорог с выделенным въездом и выездом. Все это не способствует коммерческому развитию недвижимости.
Мы, как и большинство коллег, занимаем огромные пространства: общая площадь недвижимости - 521 700 кв.м, земельных участков - 998 гектаров. ЛОМО одним из первых в городе стало приватизировать землю. Мы выкупили практически все, что нам разрешили. Но это лишь 2,3% территорий, более 97% наделов по-прежнему находятся в бессрочном пользовании.
Предприятие разбросано по нескольким удаленным площадкам. Более 930 га ЛОМО занимает в Ленинградской области. Есть недвижимость в Сочи и даже в Москве.
Управлением недвижимостью мы целенаправленно занимаемся уже больше 10 лет. Как это принято во многих компаниях, мы классифицировали свои объекты, поделив их на три неравные категории: операционная недвижимость, необходимая для основной деятельности предприятия; инвестиционная, которая используется для коммерческих целей, и прочая (объекты специального назначения, имущество других собственников - наших партнеров и контрагентов и пр.).
Чтобы эффективно управлять активами, конечно, хотелось бы получить иной баланс между операционной и инвестиционной недвижимостью. Но что бы мы с вами ни говорили, а для промышленного предприятия приоритетной является именно операционная недвижимость и управление ею. Критерий понятен: оптимизировать затраты на техническое обслуживание. Но при этом нужно учесть особенности технологических процессов, контракты ЛОМО и т.п. Набор инструментов, которыми мы располагаем, естественно, весьма ограничен.
Тем не менее мы добились, что с этого года в бюджете предприятия появилось понятие внутренней аренды. Противостояние было серьезным. Безусловно, подразделениям, которые десятки лет занимают огромные цеха, очень трудно понять, что каждый из этих квадратных метров что-то стоит.
Однако такой подход уже принес ощутимые результаты: за первое полугодие принято решение высвободить почти 100 000 кв.м, невостребованных в производстве, а раньше особой мотивации к переезду не было. Если цех выпускает приборы специального назначения, то их ценообразованием ведает военная приемка. Рентабельность нормирована…
"НП":
– Что будет с освобождаемыми площадями?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Мы уже провели предварительный анализ. Разумно было бы использовать эти объекты для создания небольших технопарков с офисами.
Постепенная конверсия производственных помещений идет на ЛОМО уже много лет. Сегодня на предприятии действуют более 240 договоров аренды. Объем реализации этих услуг - $12 млн в год. Не знаю, много это или мало. Но тот, кто занимается промышленной недвижимостью, поймет, как непросто привлечь арендаторов, поскольку привлекательность таких объектов невелика.
К тому же мы всегда стремимся, чтобы арендаторы становились нашими производственными партнерами. Например, есть у нас центральная лаборатория, которая проводит входной контроль материалов. Но сейчас у нее нет работы, и появится она только через четыре месяца. Что делать? Переводить людей на подряд? Они уйдут. Закрывать лабораторию и искать кооперацию? Дорого. Поэтому мы будем искать арендатора, который по роду своего бизнеса нуждается в услугах нашей лаборатории.
"НП":
– Пока ЛОМО делает акцент на аренде, а не на продаже собственности?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Пока да.
Елена БУЗЬКО:
– Много ли у вас долгосрочных договоров аренды?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Их практически нет. По нашему опыту 11 месяцев - оптимальный для арендатора срок, чтобы определиться, подходит ли ему объект. Если подходит - он продлевает договор. Кроме того, сейчас предприятие стремится получать кредиты под залог недвижимости (благо права на нее мы зарегистрировали). А любой банк критически относится к наличию на объекте арендных договоров, поэтому 11- месячный контракт более привлекателен.
"НП":
– Какую долю в доходах предприятия занимает аренда?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Если говорить осторожно, в определенные периоды времени доходы от сдачи площадей в аренду сопоставимы с доходами от основной деятельности. Это лишнее свидетельство того, как тяжело сегодня приходится промышленности.
Вопрос из зала:
– Доходы от аренды направляются на основную деятельность и в какой пропорции?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Конечно, да. Это общий котел.
"НП":
– У вас есть опыт сотрудничества с внешними управляющими компаниями?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Нет. Ни положительного, ни отрицательного. Мне кажется, мы где-то на полпути друг к другу. Мы рассматривали разные модели управления имущественным комплексом, в том числе и привлечение внешней УК. Безусловно, за управляющими - высокий профессионализм и хороший опыт.
Но их не очень-то привлекает операционная недвижимость, обремененная производственными контрактами. Значит, на предприятии сохранится собственная служба, которая будет заниматься такими объектами. А дальше - либо дележка коммунальной квартиры, либо неизбежные конфликты по поводу того, какое направление важнее.
В итоге мы решили создать обособленное структурное подразделение, которое ведает и инвестиционной, и операционной недвижимостью. В него на отдельный баланс можно выделить практически все имущество предприятия. Это весьма привлекательно, потому что, например, позволяет ввести внутреннюю аренду и повысить мотивацию работников.
Есть, конечно, и недостатки. В частности, ограниченность функций в рамках общей стратегии предприятия.
Однако на создание дочерней зависимой компании, на которую оформляется недвижимость, руководство крупных заводов вряд ли пойдет. Риск увода активов пугает многие предприятия. К тому же условия финансирования многих государственных контрактов сегодня подразумевают наличие серьезных убытков по основному виду деятельности.
Поэтому если "дочка" занимается привлекательным бизнесом по управлению недвижимостью и демонстрирует свой доход, ей придется платить налог на прибыль, в то время как материнская компания будет иметь убыток. А если бы они оставались единым юридическим лицом, налогообложение удалось бы минимизировать.
Вопрос из зала:
– Имея 10-летний опыт работы с недвижимостью, составляете ли вы долгосрочный план развития в этой области на 5-7 лет?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Перспективный план развития ЛОМО касается основной деятельности. Если решается вопрос о реконструкции, то приоритет всегда будет у оптического цеха, а не у котельной, которая не обслуживает производство. Это наша ментальность.
Елена БУЗЬКО:
– Есть ли у вас специальное подразделение, которое управляет объектами социальной сферы?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Нет, ими тоже ведает наша дирекция, хотя критерии управления иные. Крупные предприятия всегда были натуральным хозяйством. У нас, как и у большинства других заводов, есть своя поликлиника. Но что мы понимаем в медицине?
Кроме того, у ЛОМО имеется подсобное хозяйство с коровами и свиньями, 51 жилой дом на балансе и т.п. В период реформ объекты социальной сферы остались без дотаций. Причем далеко не все предприятия смогли оформить их в собственность. По-прежнему неясны права на землю. Поэтому, увы, эти объекты в основном сейчас законсервированы.
Николай ВОРОНОВ:
– Насколько мне известно, ЛОМО продало пионерский лагерь "Тимуровец". Рассматривался ли вариант инвестиционного развития этой площадки собственными силами?
Марина ЗВЕРЕВА:
– Не найдя внешних инвесторов, ЛОМО не будет изымать средства из основной деятельности и направлять их на развитие недвижимости. Это стратегия. К тому же у нас было целых пять пионерских лагерей. Что нам с ними оставалось делать, когда с предприятия в 1990-е годы в первую очередь уволились молодые специалисты? Хотя оставшиеся загородные объекты мы придержали и сейчас готовим эту землю к выкупу под реализацию инвестпроектов.
Константин ЛОГИНОВ:
– У "Арсенала" примерно те же проблемы, что и у ЛОМО: оборонный заказ, государственные контракты. Но благодаря грамотному менеджменту предприятие сейчас довольно крепко стоит на ногах и имеет сформированный портфель заказов.
В результате реструктуризации, которая происходила в течение 10-12 лет, количество работников и занимаемые производством площади, естественно, сократились. Сначала у нас возник отдел недвижимости, потом - управление. Часть непрофильных активов, не замкнутых на общий периметр или производственный цикл, удалось реализовать. По тем объектам, которые не использовались для производства, но не могли быть изолированы, ставилась цель избежать убытков.
Внешнему управляющему действительно удобно прийти на предприятие, где производства уже нет или оно локализовано до одного небольшого цеха, а остальные объекты находятся в полуразобранном состоянии. Намного труднее заниматься коммерческой и операционной недвижимостью там, где происходит производственный процесс.
Еще сложнее ситуация, когда у одного объекта несколько собственников, включая Российскую Федерацию, ГУПы и частных владельцев. Да еще если этот объект закольцован на общие коммуникации и сети. Специалисту со стороны трудно во всем этом разобраться.
Внешняя помощь нам действительно нужна, но в другом. Это прежде всего вопросы, связанные с консалтингом, с юридической поддержкой по оформлению прав, особенно на землю. Мы, к сожалению, варимся в собственном соку.
Очень трудно лоббировать интересы промышленных предприятий во власти. Например, в Петербурге утверждена кадастровая оценка земель, проведенная для 6500 базисных кварталов. Каким образом она делалась, непонятно. У нас рядом, на расстоянии 50 метров друг от друга, находятся две площадки. Для одной кадастровая стоимость земли составляет 737 руб./кв.м, для другой - 5375 рублей. Почему так получилось? Кто строил алгоритмы расчетов? С нами, естественно, никто не консультировался.
Есть довольно много проблем, которые нужно решать сообща, в рамках партнерства между промышленными предприятиями и Гильдией управляющих и девелоперов. ВИЖУ ЦЕЛЬ
Александр ГРИШИН:
– Мы будем рады создать в ГУД комитет промышленной недвижимости, объединив в него предприятия и инвестиционные компании, которые хотели бы вкладывать деньги в их развитие.
Замечательно, что все больше заводов задумывается о развитии своей собственности в долгосрочном периоде. Только за последний год наша компания разработала пять бизнес-планов, рассчитанных на 10-летнюю перспективу. Я не говорю о таких компаниях, как ЛОМО, "Светлана", "Кировский завод", "Арсенал" и др., которые всегда серьезно подходили к развитию недвижимости. Они сегодня не серое пятно на городской карте, а, я бы сказал, концентрация серого вещества.
Давайте же вместе расстанемся с мифом, что управляющие - это люди, которые придут на предприятие и превратят его в сплошной бизнес-центр. Если привлеченная компания игнорирует ваши цели, значит, вам с ней не по пути. Хотя вполне вероятно, что собственник просто четко не сформулировал, чего именно он хочет, или средний управленческий персонал занимается саботажем, опасаясь, что с приходом внешних консультантов его уволят.
И мы, и наши коллеги всегда ставим во главу угла интересы владельца. И если для предприятия чрезвычайно важно развитие того или иного сегмента производства, значит, на это и будет ориентирована стратегия УК.
Антон АВДЕЕВ:
– Петербург - промышленный центр, в котором примерно 50% территорий заняты под производство. С этим нельзя не считаться. Но, с другой стороны, мы видим, что предприятия не задумываются о целях своего развития. Когда началась приватизация, они побежали акционироваться и выкупать собственность, не понимая, зачем это нужно.
Каждый участок земли в городе имеет определенную локацию и ценность, но об этом заводы не задумываются.
Серый пояс вокруг исторического центра Петербурга - вопрос стратегического развития города. План вывода производств из центра был разработан еще в 1970-е годы. Эффективное использование городской земли по-прежнему первично, а уж потом следует заниматься тактическими задачами.
"НП":
– Но ведь промышленные предприятия не в состоянии решить в городском масштабе проблему зонирования территорий…
Александр ГРИШИН:
– Действительно, это дело КЭРППТ. Хотя и сами предприятия пытаются заниматься переводом мощностей. Другое дело, что нередко переселение заводов, связанных с тяжелым машиностроением, металлургией и пр., практически невозможно. Это означает, что их заново придется отстроить на новом месте. Для этого нужны большие и длинные деньги. Российские же банки не готовы предоставлять их без вхождения в акционерный капитал компании, а это угроза недружественного поглощения.
Константин ЛОГИНОВ:
– Часть предприятий, конечно, нужно переселять из центра, если это, в принципе, возможно и рентабельно. Но даже по опыту "Арсенала" могу сказать, что вывод производства из рыночно привлекательного места фактически означает его ликвидацию, а ведь оно необходимо государству. Хотя у нас есть план поэтапного переноса производства, но это очень сложный процесс.
Александр ГРИШИН:
– Всегда есть два метода лечения. Один - терапевтический, другой - хирургический. Думаю, желающих сразу ложиться на операционный стол не найдется. Я уважаю позицию тех предприятий, которые склонны выбирать терапию. Их руководство устраивает доходность, которую можно достичь при помощи "косметических" мероприятий, оно не готово идти на риски, связанные с тем, что все придется снести, а потом заново построить. В 1917 году уже пробовали… Каждый волен выбирать свой подход к развитию бизнеса.
Светлана САДОВНИКОВА:
– В ОАО "Силовые машины" входят три крупных предприятия - "Электросила", Ленинградский металлический завод и Завод турбинных лопаток. У нас те же проблемы, что и у остальных, похожая структура собственности. Разве что земли меньше, чем у ЛОМО, - порядка 200 га.
И хочу сказать, что мы не "бежали к приватизации", а шли в правильном направлении. И если бы мы этого не сделали, в России вообще бы не осталось производства турбин. Не всем же заниматься торговлей. Мы и рады бы вовлечь в оборот свободные здания, но, например, на площадке, расположенной на Свердловской набережной, это крайне сложно. Всю территории обслуживает одна ТЭЦ, коммуникации взаимосвязаны, и вычленить отдельный земельный участок практически невозможно.
Марина ЗВЕРЕВА:
– Я не вижу никакой трагедии в переезде. Это путь реформирования предприятия. Ведь реконструировать основные фонды во многом уже бессмысленно. Но мы заложники обстоятельств. Давайте объявим Петербург городом-музеем и городом-садом. Скажем, что промышленность ему не нужна. Но куда мы устроим людей? На одном заводе - 5000 работников, на другом - 7000. Куда они пойдут?
Александр ГРИШИН:
– Любой анализ наилучшего использования участка начинается с целей владельца. И они могут быть разными: у одного - построить бизнес-центр, у другого - развить производство. А есть еще город со своими задачами. Из этого сочетания и рождается истина.
Посмотрите, как Сочи сегодня превращается в дачный поселок. Недвижимость скупают бизнесмены из Москвы и Петербурга, которые пользуются ею месяц. За сезон город должен заработать деньги на год жизни. Вряд ли это выгодно государству.
А промышленные предприятия, как бы то ни было, обеспечивают занятость и налоговые поступления в бюджет.
Эдуард БАЯНДИН:
– О какой экономике мы говорим, если через 14 лет после капиталистической революции государство навязывает предприятиям глубоко убыточное производство? Какое это отношение имеет к управлению недвижимостью? Необходимо гармонизировать интересы общества, города и конкретного предприятия. А без этого заводы делают то, что могут, и стараются по максимуму использовать свое имущество для коммерции и для созидания новой стоимости. ЕСТЬ КОНТАКТ?
Максим ВИНОГРАДОВ:
– У "Русских самоцветов" нет таких больших площадей, как у ЛОМО, и, соответственно, нет столь серьезных проблем. До 1999 года мы развивали только ювелирное производство. Четыре года назад контрольный пакет акций предприятия приобрел "Ланта банк" (Москва).
Новый владелец сформулировал иную концепцию развития предприятия. Мы продолжаем выпускать ювелирные изделия, но уже по современным технологиям, чтобы выдержать конкуренцию, которой не было 10 лет назад. Кроме того, поскольку предприятие находится в весьма привлекательном месте, рядом со ст.м. "Ладожская", акцент был сделан на эффективном использовании недвижимости.
На момент прихода нового собственника все 6 га заводской территории занимало производство. Сейчас нам удалось локализовать его в одном корпусе без снижения объемов выпуска.
На высвобожденных площадях мы запустили торговый комплекс "Мебель-холл" площадью 7000 кв.м. Проект быть реализован за довольно короткий срок на собственные средства. С привлечением арендаторов нам помогла фирма "Балтийская недвижимость". Сегодня уже выделено пятно площадью 3 га под строительство торгово-развлекательного центра, а самый масштабный из наших проектов - возведение бизнес-центра и гостиницы общей площадью до 30 000 кв.м.
На нашем "круглом столе" я пока так и не получил ответа на вопрос: в чем преимущества привлечения УК на промышленные объекты?
"НП":
– А как вы сами поступаете?
Максим ВИНОГРАДОВ:
– Пока обходимся собственными силами, все-таки у нас довольно локальные проекты. При этом мы развили собственный коммерческий отдел и привлекли сторонних специалистов. Но, в общем, жизнь сама подсказывает, как развиваться.
Различные УК довольно часто предлагают нам услуги. Но мы не видим, в чем их преимущества. Мы знаем, какими средствами и силами способны решить эти вопросы сами. А на вопрос: какие средства мы сэкономим от сотрудничества с УК и на чем выиграем - нам пока никто из претендентов так и не ответил.
Николай ВЕЧЕР:
– Все зависит от целей собственника. Безусловно, крупные предприятия, для которых в свое время строились отдельные станции метро и которые продолжают активную производственную деятельность, уже сформировали достаточно профессиональные подразделения, способные решать задачи по оптимизации затрат.
Поэтому работа с внешней компанией более интересна небольшим и средним предприятиям, которым сложно самим сформировать подобную службу. УК поможет снизить эксплуатационные затраты за счет своей сетевой структуры.
Если же собственник хочет сформировать на базе недвижимости самостоятельный профит-центр, тогда вопрос о внешней управляющей компании встает в полный рост. Однако в этом случае лучше работать с обособленными активами, которые по возможности не соприкасаются с основным производством.
Александр ГРИШИН:
– На мой взгляд, если у предприятия немного объектов или они разнопрофильные (офисный, торговый и т.п.), то правильнее обращаться к внешним УК, причем, может быть, к разным. Если же это однородная недвижимость и достаточно большие площади, то, возможно, доходность будет выше при формировании собственного отдела из профессиональных кадров.
Николай ВЕЧЕР:
– Хочу напомнить, что основной задачей УК не является получение текущих доходов. Ее главная цель - рост капитализации объекта, на это направлена вся деятельность компании.
Евгений ОЗЕРОВ,
– УК целесообразно привлекать на крупные объекты. Здесь срабатывает эффект масштаба. Если речь идет о 6 га, то можно обойтись и собственными силами, но услугами консалтинговых фирм все же следует воспользоваться.
Понятно, что оборонным предприятиям вряд ли разрешат организовать отдельную управляющую компанию. Но внутреннее структурное подразделение, о котором говорило ЛОМО, - это разумное начало. В дальнейшем возможен перевод всего имущества на его баланс.
Если производство не военное, то предприятие нужно делить на две компании. Одна из них будет вести операционную деятельность и арендовать недвижимость у другой, которой передан имущественный комплекс. Опыт показывает, что это позволяет увеличить доходность в разы.
Решения могут быть нетривиальными. Проанализировав ситуацию по одному из предприятий, мы пришли к выводу, что всех работников нужно распустить по домам. Они сохранят ту же зарплату, а предприятие от эффективного использования недвижимости многократно увеличит прибыль.
При этом УК гарантирует, что, когда рыночная конъюнктура вытащит производство на новый уровень, мы восстановим его. Не стоит забывать о том, что сегодня управляющими работают бывшие технари и математики. Это специалисты, способные разобраться не только в недвижимости, но и в технологиях производства.
Кстати, я считаю, что в Петербурге сложились лучшие в России школы по управлению.
Андрей ПОТАПОВ:
– Наши расчеты тоже показывают, что порой завод, отказавшись от собственного производства комплектующих и закупая их на стороне по более высоким ценам, все равно выигрывает существенные средства за счет того, что при помощи УК сдает освободившиеся площади в аренду. А на вырученные деньги можно модернизировать производство.
Сергей МАКСИМОВ:
– Я не всегда готов занять сторону УК. Допустим, какая-то производственная деятельность сегодня не приносит ожидаемого экономического эффекта, однако есть понятие стратегии предприятия и сохранения рыночной ниши.
В этом смысле руководителю, принимающему решение, очень важно иметь классическое образование. Если человека учат только технологиям управления недвижимостью и не учат экономике предприятия в целом, он не понимает ее и не может эффективно работать.
Светлана САДОВНИКОВА:
– Я думаю, крупным предприятиям целесообразно было бы привлекать УК, только очень важен их послужной список и опыт.
Антон АВДЕЕВ:
– Возможны промежуточные варианты сотрудничества. Например, когда УК обучает внутреннее подразделение промышленного предприятия и передает ему стандарты качества. Такой своеобразный франчайзинг может стать выходом из положения, когда из-за оборонного заказа и гостайны нельзя воспользоваться услугами сетевой УК напрямую.
Марина ЗВЕРЕВА:
– Я думаю, истина действительно лежит посередине. Это грамотный аутсорсинг, привлечение консультантов и обучение своих кадров. Как известно: "никогда не говори никогда". Рынок развивается, и мы готовы пересматривать свою концепцию управления.
Справка
Имущественный комплекс ОАО "ЛОМО" - это 521,7 тысяч кв.м объектов недвижимости и 998 га земельных участков. Они распределяются следующим образом:
На операционную недвижимость предприятия приходится 331,5 тыс. кв.м (63% всех площадей), на инвестиционную - 159,2 тыс. кв.м. (31%), на прочую - 31 тыс. кв.м (6%).
В 1993 году на ЛОМО было создано бюро аренды и лизинга. Сегодня это дирекция по управлению корпоративным имуществом, которая выполняет все функции внутренней управляющей компании.
Выручка ЛОМО от сдачи в аренду имущества превысила за 2004 год 250 млн руб. В 2005-м прогнозируемый доход составит более 330 млн руб. Среди арендаторов - банки (УРАЛСИБ, МДМ-Банк, Инвестторгбанк, ПетроАэроБанк), крупные операторы оптово-розничной торговли ("Мегамарт", "Дикси", "Телемакс"), производственные компании (группа "ЭНЭКОС", "ЛОМО Пласт"), а также Петроэлектросбыт, ГУП Водоканал и др.
Участники круглого стола
Марина Зверева,
заместитель генерального директора, директор по управлению корпоративным имуществом ОАО "ЛОМО"
Сергей Максимов, зав. кафедрой менеджмента и управления недвижимости ИНЖЭКОН
Константин Логинов,
начальник управления ресурсами ОАО "Машиностроительный завод "Арсенал"
Евгений Озеров,
зав. кафедрой Санкт-Петербургского государственного политехнического университета
Светлана Садовникова,
начальник отдела управления недвижимостью ОАО "Силовые машины"
Эдуард Баяндин,
президент Северо-Западного общества оценщиков
Максим Виноградов,
главный инженер ОАО "Русские самоцветы"
Александр Гришин,
президент ГУД, генеральный директор компании "ВМБ-Траст"
Антон Авдеев,
председатель совета директоров компании REIM SMT
Николай Вечер,
директор по развитию компании "ПСБ-Инвест Групп"
Андрей Потапов,
генеральный директор Управляющей компании "Бекар"
Владимир Левкин,
компания "Телеинтерфон"
Николай Воронов,
член совета директоров Управляющей компании "Музей"
Кирилл Соловейчик,
первый заместитель генерального директора ОАО "Ленполиграфмаш"
Александр Петров,
зав. кафедрой прогнозирования и планирования социально-экономических систем СПбГУЭиФ
Анастасия Ясинская,
зам. главного редактора еженедельника "Недвижимость и строительство Петербурга"
Елена Бузько,
директор по управлению имуществом ФГУП "Обуховский завод"
Никита Гладков,
первый заместитель генерального директора по экономике, финансам и управления активами ОАО "Светлана"
Олег Гайворонский,
генеральный директор ЗАО "Внешстрой"
Константин КОЗЛОВСКИЙ,
генеральный директор ЗАО "Менеджмент компания ПСБ"
"НП" приглашает представителей промышленных предприятий и управляющих компаний к дальнейшему диалогу. Расскажите нам о ваших инвестиционных проектах и о связанных с ними проблемах. Следующий "круглый стол" будет посвящен приватизации промышленных земель и особенностям арендных отношений в этой сфере.